Existe uma pergunta que quase nenhum investidor faz antes de aportar capital em um marketplace: até onde vai esse mercado? Não no sentido otimista da pergunta, como um convite ao sonho, mas no sentido literal, geográfico, demográfico e estrutural. Quantos compradores existem? Quantos vendedores? Qual é o ritmo de crescimento natural desse ecossistema?

Em mercados generalistas a pergunta tem uma resposta confortável. O Mercado Livre pode vender desde elásticos de cabelo até automóveis, e o universo de compradores e de produtos é praticamente ilimitado. A lógica da escala funciona porque o mercado endereçável é imenso.

Em mercados de nicho, especialmente aqueles que dependem de produção artesanal, autoral ou de luxo, a resposta é bem diferente, e ignorar essa diferença tem custado caro.

O limite que ninguém coloca na planilha

Existe uma categoria de empresas que nasce com uma proposta encantadora: conectar criadores a compradores. Designers independentes, artesãos e marcas de luxo. Produtos com história, com assinatura.

Esse modelo funciona, e funciona bem, inclusive, dentro de uma certa escala. O problema começa quando investidores entram na equação e transformam um negócio saudável de crescimento orgânico em uma corrida por hipercrescimento, porque ele pressupõe que o mercado é infinito. Spoiler: não é.

Quantos designers de produto existem no Brasil? Quantas peças cada um deles produz por ano? Quantos compradores com disposição e renda para adquirir design assinado existem em um país onde o capital cultural e econômico de valorizar esse tipo de produto está concentrado em poucas capitais? Esses limites existem, mas raramente aparecem nas apresentações para investidores.

Quando o modelo encontra o teto

O padrão que se repete é sempre parecido. A empresa cresce com consistência nos primeiros anos, atrai capital, abre escritórios, contrata times, expande geograficamente. Chega um momento em que a base original de vendedores e compradores já foi capturada. O crescimento natural do mercado não acompanha mais o ritmo prometido, e aí começam as decisões que corrompem a proposta original.

Uma plataforma de design autoral começa a aceitar produtos genéricos, de fabricação industrial, para aumentar o volume de transações. Uma plataforma de luxo começa a comprometer margens para crescer GMV. Uma empresa que nasceu como curadoria começa a virar commodity.

Cada uma dessas decisões faz sentido isoladamente, dentro da lógica de agradar investidores no curto prazo. Em conjunto, elas destroem o que tornava o negócio relevante.

Os casos que provam a regra

A Farfetch é o exemplo mais documentado. Fundada pelo português José Neves, a empresa chegou a ser avaliada em 23 bilhões de dólares em 2021, no auge da pandemia. Três anos depois, suas ações, que haviam chegado a 73 dólares, estavam cotadas a 64 centavos. A empresa foi resgatada da falência iminente pela sul-coreana Coupang por 500 milhões de dólares, tendo acumulado uma dívida de 1,15 bilhão de dólares.

O modelo da Farfetch era elegante na teoria: conectar boutiques de luxo independentes ao mundo, permitindo que um cliente em Pequim comprasse uma peça de uma loja em Veneza. O problema estrutural era a margem. Uma taxa de comissão sobre transações de terceiros, por mais alta que fosse, gerava lucro pequeno para sustentar os custos de uma operação global ambiciosa. E as próprias marcas que vendiam na plataforma podiam simplesmente vender pelo próprio canal, sem pagar comissão a ninguém.

A Elo7 tem uma trajetória igualmente reveladora. A maior plataforma brasileira de produtos artesanais e autorais foi vendida à americana Etsy em 2021 por 217 milhões de dólares. A Etsy, que a chamava de “a Etsy do Brasil”, acreditava que a América Latina era um mercado de comércio eletrônico pouco explorado, com grande potencial de crescimento. Dois anos depois, a performance não chegou perto do que havia sido antecipado. A Etsy se desfez do ativo, vendendo-o à Enjoei por um valor estimado em 26 milhões de reais. Saiu com uma destruição de valor de proporções consideráveis.

A Westwing, plataforma de decoração e design focada no mercado brasileiro, fez IPO em 2021 valendo 1,5 bilhão de reais. Desde então, acumulou uma queda de 95% no valor de suas ações. Nos últimos doze meses, gerou prejuízo de quase 10 milhões de reais sobre uma receita de 150 milhões. A empresa chegou a realizar um grupamento de ações na proporção de dez para um, movimento que não transforma o negócio em nada, mas organiza a apresentação dos números.

O Enjoei, que comprou a Elo7 tentando encontrar sinergia entre plataformas de produtos especiais, segue em luta pela sobrevivência.

A distorção que o capital de risco produz

Há um mecanismo específico que amplifica todos esses problemas: a pressão por crescimento a qualquer custo, típica de investidores de private equity e de venture capital que precisam mostrar progresso para justificar suas posições.

Quando uma empresa capta recursos com promessa de crescimento acelerado, ela cria uma obrigação de demonstrar esse crescimento em intervalos regulares. Isso leva a uma série de comportamentos que parecem racionais no curto prazo e são destrutivos no longo.

Abertura de novas lojas físicas antes de o modelo online estar maduro. Entrada em novos mercados geográficos sem compreensão da demanda local. Aquisições pagas a múltiplos altos demais, durante janelas de otimismo de mercado. Apresentação de métricas de volume, como GMV, que crescem mais facilmente do que métricas de resultado, como margem e lucro.

As Americanas são o caso extremo desse padrão. Não se tratava apenas de um negócio com crescimento exagerado. Havia uma inconsistência contábil de bilhões de reais que foi mantida por anos, justamente porque o crescimento a qualquer custo tornava inconveniente parar e olhar para dentro.

O capital pode acelerar um negócio, mas ele não cria demanda onde ela não existe.

O que separa um mercado escalável de um mercado com teto

A distinção não é difícil de fazer na teoria. Um mercado é escalável quando o crescimento de um lado da plataforma (compradores) atrai organicamente o outro lado (vendedores), e vice-versa, em um ciclo que se alimenta. Isso funciona em mercados generalistas, onde o produto pode ser qualquer coisa.

Em mercados de nicho, especialmente quando o produto depende de trabalho humano especializado, criatividade ou escassez intencional, essa lógica tem limites físicos. Não é possível dobrar o número de designers de produto de um ano para o outro. Não é possível criar compradores de design assinado em regiões onde essa cultura ainda não existe.

O que é possível, e o que frequentemente acontece, é inflar as métricas com produtos que não pertencem à proposta original, para mostrar crescimento onde ele não está acontecendo organicamente. Isso resolve o problema da apresentação para investidores. Cria um problema muito maior para a empresa.

O que isso tem a ver com o seu negócio

A lição aqui não é que marketplaces de nicho são maus negócios. Muitos são excelentes. A lição é que existe uma diferença fundamental entre crescimento sustentável, que respeita os limites estruturais de um mercado, e crescimento forçado, que ignora esses limites para satisfazer expectativas externas.

Empresas que operam com crescimento sustentável constroem margens, fidelidade e reputação. Empresas que operam com crescimento forçado constroem apresentações bonitas até o momento em que a realidade se impõe.

Antes de aceitar capital com a obrigação implícita do hipercrescimento, vale entender com precisão qual é o tamanho real do mercado em que se opera. Não o mercado potencial otimista do slide três da apresentação. O mercado real, com seus limites geográficos, culturais e econômicos.

David Attenborough tem uma frase que se aplica aqui com precisão pouco confortável: “Quem acredita em crescimento infinito em um planeta fisicamente finito, ou é louco, ou é economista.”

O mercado de design assinado não é infinito. O mercado de luxo online não é infinito. Nenhum mercado é.

E as empresas que esqueceram disso, a Farfetch, o Elo7, a Westwing, o Enjoei, estão nos ensinando isso agora, com números.

Há um contraponto que vale citar. A Patagonia, marca americana de roupas para atividades ao ar livre, construiu décadas de crescimento lento e deliberado, com a sustentabilidade ambiental como pilar real do negócio, não como elemento de marketing. Em 2022, seu fundador Yvon Chouinard foi ainda mais longe: em vez de vender a empresa ou abrir capital na bolsa, transferiu a totalidade de sua participação, avaliada em cerca de 3 bilhões de dólares, para dois trusts sem fins lucrativos dedicados ao combate à crise climática. “A Terra agora é nosso único acionista”, escreveu ele no comunicado. A trajetória de Chouinard, de artesão que fabricava equipamentos de escalada no próprio quintal até construir uma das marcas mais respeitadas do mundo, está documentada no livro Let My People Go Surfing. É uma leitura rara: um empresário que pensou no longo prazo quando todos ao redor dele pensavam no próximo trimestre.

Se o seu negócio enfrenta pressão por crescimento acelerado, ou se você quer entender com mais clareza os limites e as oportunidades reais do seu mercado, a The Dealers pode ajudar. Nosso trabalho é justamente esse: análise financeira e estratégica com base na realidade, não na narrativa. Fale com a gente.